Przed współczesną szkołą stoi konieczność dostosowania się do wymogów i wyzwań, wynikających ze zjawisk dzisiejszej rzeczywistości takich jak dynamiczny rozwój wiedzy i technologii, globalizacja kontaktów ludzkich, przemiany gospodarcze, społeczne i kulturowe w naszym kraju, powstawanie nowych obszarów aktywności zawodowej.

Dynamicznie zmieniający się świat wymaga ciągłego i sprawnego reformowania systemów edukacyjnych, innowacyjności  i kreatywności w nauczaniu, odejścia od przekazywania wiedzy uczniom na rzecz nauki zindywidualizowanego działania, dociekania, badania, tworzenia, kształcenia praktycznych umiejętności. Dyrektor szkoły musi mieć świadomość, że powstawanie społeczeństwa informacyjnego wyznacza kadrze pedagogicznej nowe zadania i nowe role w edukacji młodego pokolenia. Warto więc wykorzystać w zarządzaniu szkolnym zespołem pracowniczym menadżerskie techniki, które podniosą zaangażowanie i wydajność pracowników.  

Potencjalne korzyści płynące z rewolucji cyfrowej w szkole są liczne: uczniowie i nauczyciele mogą łatwo poszukiwać i zdobywać wiedzę, oferta edukacyjna może dotrzeć do nowych grup osób uczących się, ponieważ uczenie się nie jest ograniczone określonymi planami zajęć lub metodami nauczania i może być dostosowane do indywidualnych potrzeb, nauczyciele mogą łatwo tworzyć treści dydaktyczne i udostępniać je osobom uczącym się.  

Ale instytucje oświatowe skorzystają z możliwości oferowanych przez TIK dopiero wówczas, gdy zmienią ramowe warunki swojego funkcjonowania. Otwarte środowisko uczenia się wymaga od kadry instytucji oświatowych odgrywania aktywnej roli przez: opracowanie podejścia strategicznego; przekształcenie zamkniętych na świat instytucji w połączone w sieć społeczności osób uczących się oraz nagradzanie nauczycieli za nowatorskie podejście do nauczania. Przywództwo musi iść w parze ze zmianami organizacyjnymi i instytucjonalnymi planami rozwoju. 

Należy także podkreślić, że szczególną rolę w motywowaniu nauczycieli odgrywają osoby będące naturalnymi liderami cyfryzacji. W związku z tym, że takie osoby pracują w szkole, dostęp do nich nie jest utrudniony, zawsze można poprosić o radę czy pomoc lub chociaż wymienić się uwagami o stosowanych metodach w pokoju nauczycielskim. To właśnie liderzy i innowatorzy, korzystając z tablic multimedialnych, organizując lekcje pokazowe, zachęcają innych do udziału w szkoleniach.

Dyrektor szkoły w ramach sprawowanego nadzoru pedagogicznego zachęca pozostałych nauczycieli, by rozwijali się w tym zakresie. Również i sami nauczyciele, mogą wcielać się w rolę liderów cyfryzacji. Prowadzenie zajęć na platformie, tworząc atrakcyjne materiały multimedialne czy też organizując szklenia motywują innych nauczycieli do działania.

Prowadzone badania jednoznacznie wskazują, że kluczowym czynnikiem warunkującym rozpowszechnianie TIK w dydaktyce jest obecność w każdej szkole przynajmniej jednego, a najlepiej dwóch lub trzech liderów cyfryzacji, zdolnych przekazywać innym członkom ciała pedagogicznego wiedzę o nowych materiałach i narzędziach.

Teorie motywacyjne

Proces motywacji wykorzystuje kilka teorii i modeli motywacyjnych, których przybywało w miarę rozwoju globalnej gospodarki oraz badań nad kapitałem ludzkim. Niektóre z nich, mimo iż zostały poddane krytyce, nadal są wykorzystywane przez specjalistów od zarządzania do tworzenia systemów motywacyjnych. Najbardziej znane teorie motywacyjne to^[1]:

• - teoria potrzeb Abrahama Maslowa – motorem działania człowieka jest zaspokajanie potrzeb, które Maslow zhierarchizował w formie pięciopoziomowej piramidy:
  1. potrzeby fizjologiczne,
  2. potrzeba bezpieczeństwa,
  3. potrzeba przynależności,
  4. potrzeba szacunku, potrzeba samorealizacji.

Zgodnie z przyjętą przez A. Maslowa hierarchią grup potrzeb, człowiek może zaspokajać w danym momencie swoje potrzeby wyłącznie w określonej sekwencji, a więc od fizjologicznych do samorealizacji. Dopiero, zatem po zaspokojeniu potrzeby niższego rzędu, można przejść do zaspokajania potrzeby wyższej. Najniższa niezaspokojona potrzeba staje się bowiem przeważająca i motywuje do zachowań zmierzających do jej zaspokojenia. Dopiero po zaspokojeniu tej potrzeby następuje przejście do następnej w hierarchii, która z kolei staje się motywatorem działania.  

Maslow twierdził, że wyłącznie niezaspokojone potrzeby są motywatorem do działania i mogą wywołać skłonność do określonych zachowań. Uważał również, że jedyną potrzebą, która nie może zostać nigdy w pełni zaspokojona jest potrzeba samorealizacji.

Jednym z podstawowych zarzutów wobec teorii potrzeb A. Maslowa jest to, iż została ona opracowana na gruncie teoretycznym, bez podbudowy empirycznej. Badania prowadzone w celu jej weryfikacji nie wykazały poprawności tez oraz założeń przyjętych przez A. Maslowa.

• - dwuczynnikowa teoria Frederica Herzberga - który na podstawie badań wyróżnił dwa wymiary czynników wpływających na poziom motywacji tj. czynniki higieny i motywatory. Do pierwszych zaliczył np. poprawne relacje z przełożonymi, warunki pracy, wynagrodzenie i bezpieczeństwo zatrudnienia, politykę organizacji. Mogą one w większym stopniu wpływać na niezadowolenie pracownika z pracy, niż wzbudzać jego zadowolenie. Poprawa lub wzrost tych czynników powoduje krótkotrwały wzrost zadowolenia, ponieważ po pewnym czasie stają się one normą (np. podwyżka wynagrodzenia motywuje do pracy tylko przez krótki okres, po czym staje się należną częścią wynagrodzenia). Jeżeli czynniki higieny występują na poziomie niewystarczającym, to powodują wielkie niezadowolenie z pracy. Wtedy także drugi rodzaj czynników ma osłabiona funkcję motywującą.

Motywatory mają niewielki związek z zarobkami i statusem pracownika, opierają się na możliwości osiągnięć zawodowych, uznaniu, wartości pracy samej w sobie, odpowiedzialności, awansie i rozwoju zawodowym. Należy jednak pamiętać, że stosowanie tylko jednego wymiaru motywowania pracowników nie przyniesie dobrego rezultatu.

• - teoria D. McClellanda –w badaniach nad motywacją pracowników skoncentrował swoją uwagę na zaproponowanych przez A. Maslowa potrzebach wyższego rzędu obejmujących: potrzeby przynależności, szacunku oraz samorealizacji.

W swoich badaniach wyodrębnił trzy zasadnicze grupy odczuwanych przez ludzi potrzeb:

• - potrzebę władzy - wyrażającą się pragnieniem wywierania wpływu na innych i kontrolowania swojego otoczenia,
• - potrzebę afiliacji - obejmującą pragnienie ludzkiego towarzystwa i akceptacji przez grupę,
• - potrzebę osiągnięć - przejawiającą się pragnieniem pełnej realizacji wyznaczonych celów oraz wykonania zadania w sposób bardziej skuteczny niż w przeszłości.

Teoria D. McClellanda zakłada, iż człowiek odczuwa równocześnie wszystkie potrzeby zaproponowane przez A.Maslowa. Należy jednak podkreślić, iż w danym momencie występuje zróżnicowanie w natężeniu odczuwania poszczególnych potrzeb, a dominująca z nich, motywuje do określonych zachowań.  Zadaniem dyrektora jest więc takie przydzielanie ról i zadań, aby nauczyciel mógł zrealizować swoją dominującą potrzebę, gdyż to właśnie ona jest   dla niego  najsilniejszym  motywatorem. McClelland wskazuje również, że jest niezwykle trudno zbudować jednolity system motywacyjny dla wszystkich pracowników, ponieważ u każdego występują inne dysproporcje między grupami potrzeb. 

 Techniki motywacyjne

O największej skuteczności motywowania można mówić wówczas, gdy zachodzi identyfikacja celów pracowników i organizacji (motywowanie przez identyfikację).

Tworząc skuteczny system motywacyjny należy  przestrzegać kilku istotnych zasad^[2][3]:

• - Motywowanie ma dotyczyć konkretnych pracowników, a nie istnieć tylko formalnie dla potrzeb np. kontroli jako abstrakcyjny system dla abstrakcyjnych pracowników.

Techniki i narzędzia motywowania powinny być zróżnicowane,

• - Motywowanie powinno mieć charakter pozytywny,
• - Różna powinna być częstotliwość i wysokość nagród, która powinna być ściśle skorelowana z osiągniętymi przez różnych nauczycieli wynikami,
• - Stosowane przez dyrektora szkoły środki motywacyjne powinny być różnorodne, ale wzajemnie się dopełniające, tak, aby system motywacyjny był wspólny,
• - Należy zachować możliwie niewielką odległość czasową między zachowaniem (wykonaniem zadania) a uzyskaniem gratyfikacji z tego tytułu.
• - Nauczyciel odpowiada za wyniki, które są od niego zależne.,
• - Nauczyciel powinien mieć wpływ nie tylko nie tylko na zadania, sposób i środki ich realizacji, ale także na wybór formy należnych mu nagród.

Budowa spójnego systemu motywacyjnego  jest niezwykle trudna  i dlatego też wymaga okresowej analizy jego skuteczności. Dyrektor szkoły tworząc środowisko sprzyjające podejmowaniu przez nauczycieli intensywniejszych działań na rzecz rozwoju szkoły czy też wdrażania w swojej pracy narzędzi TIK, musi zwracać uwagę, aby jego działania nie odniosły odwrotnego skutku, czyli aby nie sfrustrowały i zdemotywowały pracowników.

Budując zmotywowany zespół pracowników, dyrektor szkoły może wykorzystywać elementy coachingu, będącego doskonałą techniką wspierania rozwoju i motywowania pracownika. Coaching to pomoc danej osobie, we wzmacnianiu i udoskonalaniu poprzez refleksję nad tym, jak stosuje konkretną umiejętność i/lub wiedzę^[4].  Jest to interaktywny proces, który pomaga pracownikowi lub zespołowi w przyspieszeniu tempa rozwoju, polepszeniu efektów działania, wzmocnieniu pracownika, a także wspiera go w samodzielnym dokonywaniu zamierzonej zmiany (w oparciu o własne odkrycia, wnioski i zasoby). Istotą coachingu jest wykorzystanie wiedzy i umiejętności już posiadanych przez pracownika oraz odpowiednie zmotywowanie go do usprawniania funkcjonowania.

Warunkiem skutecznego coachingu jest głębokie przekonanie ze strony dyrektora szkoły, że:^[5]

• - wszyscy możemy się rozwijać,
• - potrafimy się zmieniać tylko wtedy, gdy tego chcemy i jesteśmy na to gotowi,
• - przekonania innych osób co do naszych możliwości są bezpośrednio związane z osiąganym sukcesem,
• - to, jak definiujemy sukces, bezpośrednio oddziałuje na nasze osiągnięcia,
• - ograniczamy własne możliwości poprzez pewne przekonania, np. że coś jest niemożliwe ze względu na uwarunkowania środowiskowe bądź sytuacyjne,
• - uczymy się tylko wtedy, gdy jesteśmy zaangażowani w ten proces,
• - można się uczyć na podstawie wszystkich swoich działań, niemniej wymaga to osobistej refleksji i stworzenia planu na przyszłość,
• - nie trzeba być ekspertem, żeby pomóc uczyć się drugiej osobie, aby pomóc innym w rozwoju, samemu stale trzeba się rozwijać.

Coaching jest doskonała propozycją np. dla dyrektora, który chce zachęcić nauczycieli do wdrożenia innowacyjnych programów, metod i technik nauczania oraz stosowania cyfrowych narzędzi nauczania opartych na wykorzystywaniu TIK. Zastosowanie coachingu pozwoli dyrektorowi dotrzeć do tych osobistych motywacji nauczycieli, które ograniczają ich w nowatorskich działaniach. Dzięki temu nauczyciele będą bardziej zmotywowani nie tylko do osobistego rozwoju, ale również do lepszego wykorzystania posiadanych już zasobów. Jest on zwłaszcza doskonałym narzędziem w organizowaniu grupy innowatorów składającej się głównie z nauczycieli, którzy już obecnie zaangażowani są we wdrażanie narzędzi TIK we własnej pracy. To właśnie wobec tej grupy nauczycieli dyrektor szkoły powinien szczególnie zintensyfikować swoje działania nakierowane na stosowanie narzędzi coachingowych. 

Narzędzia motywacyjne  

Istnieje wiele narzędzi, które wykorzystane strategicznie mogą przyczynić się do poprawy efektywności pracy. Ich uniwersalność pozwala stosować je również wobec nauczycieli w zakresie stosowania narzędzi TIK na swoich lekcjach.  

Spośród sposobów motywacji zewnętrznej wymienić trzeba system wynagradzania, bowiem płace pełnią, oprócz funkcji dochodowej, kosztowej i społecznej, także rolę motywacyjną. W szkole wysokość większości składników wynagrodzenia nauczycieli ustalana jest odgórnie i uzależniona od stopnia awansu zawodowego, poziomu wykształcenia, okresu zatrudnienia i wymiaru etatu – co stanowi silny czynnik motywujący do podejmowania działań związanych  z uzyskiwaniem wyższych stopni awansu, zdobywaniem dodatkowych kwalifikacji.

Dyrektor szkoły w celu motywowania w sposób zróżnicowany może wykorzystać jedynie takie elementy wynagrodzenia jak:

• - dodatek motywacyjny,
• - fundusz nagród, w tym możliwość wystąpienia z wnioskiem o nagrody zewnętrzne (organu prowadzącego, kuratora oświaty, ministra edukacji narodowej),
• - dodatkowe wynagrodzenie za godziny ponadwymiarowe – w zakresie przyznawania tych godzin.

Niestety, zgodnie z przepisami ustawy Karta Nauczyciela - to organ prowadzący określa wysokość i kryteria przyznawania tych dodatków i nagród. Więcej swobody i decyzyjności dają dyrektorowi szkoły: przepisy ustawy o pracownikach samorządowych (oraz przepisy wykonawcze) dotyczące wynagradzania pracowników niepedagogicznych. W sposób ogólny regulują bowiem niektóre zasady wynagradzania (np. wysokość dodatku za wieloletnią pracę, zasady obliczania nagrody jubileuszowej, minimalną wysokość wynagrodzenia zasadniczego czy minimalne wymogi kwalifikacyjne). 

Dyrektor szkoły może także sięgać do materialnych, pozapłacowych narzędzi motywacji. Możemy do nich zaliczyć  wszystko to, co pracownik „dostaje” od swojego zakładu pracy w postaci materialnej. Stosowanie tych bodźców może nie dotyczyć bezpośrednio poprawy efektów pracy pracowników, ale bez wątpienia poprawia wizerunek szkoły w oczach pracowników, co sprzyja integracji, utożsamianiu się z własną placówką, satysfakcji z przynależności do grona jej pracowników. Bardzo istotne znaczenie w tym zakresie jest kwestia prawa do korzystania ze sprzętu. Jeżeli organizacja pracy szkoły umożliwia nauczycielowi, który w codziennej pracy wykazuje chęć korzystania z metod opartych na narzędziach TIK – jak najczęstsze prowadzenie zajęć w salach wyposażonych w sprzęt obsługujący te narzędzia – mamy do czynienia z czynnikiem motywującym.    

Awansowanie nauczycieli i innych pracowników szkoły również jest skutecznym narzędziem motywującym rozwój pracowników.  Uzyskanie wyższego stopnia awansu przynosi nauczycielowi wymierne korzyści – wyższe wynagrodzenie, pewne przywileje zawodowe, stabilność zatrudnienia (na czas nieokreślony lub na podstawie mianowania), dlatego możliwość kariery zawodowej jest bez wątpienia czynnikiem motywującym i z założenia wpływającym na poprawę jakości i wydajności pracy.  

Dyrektor szkoły może również wykorzystywać specyfikę pracy szkoły, zwłaszcza w kontekście tworzenia nowych innowacyjnych programów, metod i technik nauczania oraz stosowania cyfrowych narzędzi nauczania opartych na wykorzystywaniu TIK jako wszechstronny środek motywujący, umożliwiający równocześni autentyczny udział nauczycieli w rozwoju nowoczesnej szkoły. Nowe potrzeby nauczycieli rozbudzone przez wzrost wymagań stawianych przez uczniów w zakresie TIK oraz postępu technologicznego, dyrektor może przełożyć na podwyższenie poziomu ich kompetencji, posiadanie wyższych kwalifikacji oraz doświadczenie zawodowe. Potrzeby te, dyrektor szkoły może wykorzystać, jako podstawowe motywy działań oraz narzędzia pobudzające aktywność pracowników. Natomiast nauczyciele, szczególnie wobec wyzwań współczesnej edukacji będą dążyli do:

• - ciągłego rozwoju, czyli potrzeby wykorzystania i dalszego podnoszenia swoich kwalifikacji,
• - zmiany, wyrażającej się chęcią robienia czegoś innego lub nowego, przełamującego dotychczasową rutynę w pracy,
• - samodzielności i potwierdzenia swojej   wartości, co jest dowodem odpowiedzialności,
• - szacunku i uznania.

Wzbudzanie motywacji zewnętrznej jest dużo łatwiejsze niż motywowanie wewnętrzne. Organizacja pracy szkoły może stać się źródłem motywacji wewnętrznej tylko wtedy, gdy dyrektor szkoły zastosuje takie formy organizacji pracy, które będą w stanie zaspokoić oczekiwania nauczycieli i innych pracowników wobec nowych zadań, stworzyć warunki do samorealizacji, dadzą satysfakcję i zadowolenie z pracy, przyniosą uznanie środowiska. W odniesieniu do pracy indywidualnego pracownika – nauczyciela, jak i pracownika niepedagogicznego, możliwe są do zastosowania następujące formy organizacji pracy^[6]:

• - rotacja (cykliczna przemienność zadań, np. powierzanie wychowawstwa klasy, pełnienia różnych funkcji )
• - poszerzanie pracy (dodawanie dodatkowych zadań, wprowadzenie odpowiedzialności w formie np. samokontroli)
• - wzbogacanie pracy (łączenie czynności o różnym stopniu trudności i zwiększeniu udziału elementów decyzyjnych, przetwarzanie informacji, diagnozowanie, wybór sposobów i metod działania wraz z ponoszeniem całkowitej odpowiedzialności). Program wzbogacania pracy sprawdzi się z powodzeniem wobec pracowników o wysokich kwalifikacjach i silnie rozwiniętej potrzebie osobistego rozwoju. Niewskazane i nieefektywne pod względem motywacyjnym jest natomiast stosowanie go wobec osób o niskich kwalifikacjach, które nie odczuwają konieczności zaspokojenia potrzeb wyższego rzędu.
• - grupowe formy organizacji pracy. Stanowią najwyższą formę wzbogacania pracy. Tworzenie grup polega na powoływaniu do realizacji zadań w szkole małych zespołów, dla których istotną rolę odgrywają więzi interpersonalne, stosunki emocjonalne, integracja oraz udział w zarządzaniu. Cechuje je :
• - niewielka liczba członków zespołu (5 - 20 osób),
• - zwiększony zakres uprawnień (pewna autonomia),
• - status lidera zespołu (w partnerstwie z członkami grupy),
• - dobrowolne uczestnictwo w zespole,
• - wyraźna odrębność grupy (gratyfikacje, czas pracy, terminowość i jakość wykonania zadań)
• - warunki działalności zespołu ( czasem określone umową).

Grupa może uzyskać prawo do:

• - podziału zadań i określenia ich zakresu,
• - rozdziału zadań cząstkowych między członków z możliwością doraźnych zmian,
• - ustalania metod i sposobu realizacji zadań,
• - wpływu na zmiany w składzie grupy,
• - kształtowania czasu pracy, tempa jej przebiegu, kontroli dyscypliny pracy, podejmowania decyzji),
• - samokontroli (oceny jakości wykonania prac)
• - ustalenia zasad podziału wynagrodzenia pomiędzy członków grupy,
• - wyboru lidera grupy.

Prowadząc politykę motywacyjną, należy również uwzględnić w niej reagowanie na zaniedbania i nieprawidłowe zachowania pracujących nauczycieli. Jest to niezwykle istotne, gdyż konieczność wyeliminowania negatywnych zachowań nie powinna wpływać na obniżenie motywacji tych pracowników do dalszej pracy. 

Należy zwrócić również uwagę na możliwe zjawisko demotywacyjne. Demotywacja jest pojęciem niezwykle skomplikowanym. Można zaryzykować stwierdzenie, że niestosowanie czynników motywujących niemal zawsze będzie powodowało demotywację. Nie tylko brak motywacji jest przyczyną mniejszego zapału pracownika do wykonywania pracy, wiele zależy od jego - potrzeb, zainteresowań, osobowości i charakteru, ale też od rodzaju wykonywanej pracy – sposobu i jakości prowadzonej polityki personalnej, stosowanego systemu wynagrodzeń i kultury organizacyjnej. Znaczenie mają również kwestie wynagradzania i możliwości zawodowego doskonalenia.  

Czynnikami demotywującymi do pracy najczęściej są błędy w relacjach przełożony-podwładny:

• - demotywacja do pracy samego przełożonego, ma widocznie negatywny wpływ na pracę jego podwładnych,
• - brak jasno określonych celów i zadań pracownika
• - brak informacji zwrotnych (feedback) – zarówno pochwał, jak i krytycznych na temat wykonywanej przez pracownika pracy,
• - publiczne krytykowanie pracownika,
• - niekonstruktywne krytykowanie pracownika,
• - lekceważące zachowania przełożonego wobec pracownika, nieokazywanie mu szacunku, podkreślanie jego niższej pozycji zawodowej,
• - nierówne traktowanie pracowników (faworyzowanie jednego, niedocenianie innych),
• - powierzanie pracownikowi zadań nieadekwatnych do jego doświadczenia zawodowego i kwalifikacji (zbyt trudnych albo zbyt łatwych),
• - niespełnianie obietnic dotyczących np. podwyżki, nagrody, urlopu,
• - niedocenianie osiągnięć pracownika,
• - brak nagród, wyróżnień, uznania,
• - brak zainteresowania potrzebami pracownika,
• - wątpienie w możliwości pracownika,
• - niekonsekwencja w zarządzaniu, częsta zmiana decyzji, odwlekanie ich,
• - delegowanie swoich obowiązków pracownikom i zajmowanie się w tym czasie prywatnymi sprawami.

Znaczenie motywacji jest niepodważalne, dlatego też w nauce zarządzania jest ona uznawana za jedną z głównych funkcji kierowania, a nawet jedną z bardzo ważnych technik zarządzania. Od motywacji działania w głównej mierze zależy osiąganie znaczących rezultatów w pracy. W teorii kierowania zespołami ludzkimi formułuje się tezę, że przydatność zawodowa pracownika, mierzona tym, co wnosi on w rozwój firmy, jest funkcją jego kwalifikacji i motywacji, człowiek źle umotywowany może być dla przedsiębiorstwa mało przydatny, choćby nawet miał wysokie kwalifikacje.

Motywacja jest  siłą motoryczną ludzkich zachowań i jednym z najważniejszych czynników wzrostu efektywności pracy. Dlatego obowiązkiem dobrego menedżera szkoły, jest świadome i celowe oddziaływanie na motywy postępowania ludzi poprzez stwarzanie środków i możliwości realizacji ich systemów wartości i oczekiwań dla osiągnięcia celu motywującego.  

Roman Lorens

Specjalista prawa oświatowego, trener, ekspert ds. awansu zawodowego nauczycieli, wieloletni wykładowca.

[1] R.Karaś, Teorie motywacji w zarządzaniu, Poznań 2003, s. 16-33

[2] Podaję za: H. Król, A.Ludwiczynski, Zarzadzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie kapitału ludzkiego organizacji, Warszawa 2006, s.350-

[3] Tamże.

[4] S. Thorpe, J. Clifford, Podręcznik coachingu, Poznań 2007, s.17-18 

[5] Tamże, s.19

[6] Zob.: Pozapłacowe środki pobudzania motywacji, http://motywowanie-pracownikow.eprace.edu.pl/535,Pozaplacowe_srodki_pobudzania_motywacji.html odczyt [29.04.2019]